経営ノウハウ（５）『経営者にとっての重要事項』
（158）成功イメージを明確にする重要なこと
- １．成功したい理由
- ２．成功したときに得るもの（お金、名誉、地位、車、ブランド等）
- ３．成功する時期（2015年4月とか自分が55歳になるまで等）
- そして、とっても重要なのが
-
４．成功したら、それが自分にとってどんな意味があるのか？
どういう感情の状態を手に入れるのか？つまり、心の状態です。４番目の心の状態を知ることは、快楽のイメージを手に取るように感じることができるまで成功イメージを明確にしているということです。
４番目の項目については、ぜひ覚えておいてください。
もう１つ重要なことがあります。
そのゴールを信じることができるか？
人は、信じることができてはじめて行動できます。何事も信じられないのであれば、人はそのための行動をとりません。
自分でもできる！自分ならできる！と信じるには、どうすればいいのか？
１つは、コミュニケーション能力です。
わたしの意味するコミュニケーションは、他人とのコミュニケーションではありません。
自分自身とのコミュニケーション能力です。
そうです。自分自身といかにして自分を信じることができるようなコミュニケーションをとるか？です。
簡単な言葉でいえば、それを解釈といいます。
この解釈は、実は自分に対してどのような問いかけをするか？ということなんです。
その問いかけの回答が解釈です。
ですから、自分にとってよい解釈をするには、その回答にいたるための適切な質問をしなければなりません。
きっと、その状況をよりよい状況に変えるための考えが生まれるはずです。
こういう考えを繰り返すと、自分の状況は常に改善されていくので次第に自分に自信を持つようになります。
２つ目は、自分が目指している成功モデルの人と付き合うことです。
そして、それだけでなく自分と同じように、成功に向かって取り組んでいる人たちと付き合うことです。
そこでは、交わす言葉が常に前向きです。また、お互い切磋琢磨するだけでなく、支援しあうマインドを持っています。
「成功」という言葉は、タブーでもなければ、夢物語でもありません。
当然のように語られています。
そういう状況の中にいると、成功することが何も特別なことではなく普通のことになります。
（159）実行に移せないでいることについての考察
理由
明確なゴールを決めていないので、行動に移すための情熱とエネルギーがわかない。つまりモチベーションが起きないので、行動できない
正当化
正当化」も、その行動しない理由の１つです。
正当化・・・これは、言い換えれば「言い訳」です。
困ったことに、人というのは行動しない理由を正当化するのが非常に上手です。
・「明日からやろう」
・「今、時間が無いから仕方がない」
・「条件（お金等）が揃ってから、取り組もう」など
正当化・・・これは、言い換えれば「言い訳」です。
困ったことに、人というのは行動しない理由を正当化するのが非常に上手です。
・「明日からやろう」
・「今、時間が無いから仕方がない」
・「条件（お金等）が揃ってから、取り組もう」など
正当化の結果は、きまって後悔です。後悔しないためには。
１．まず、自分が正当化していることを認める。
具体的には、自分が普段日常的に使っている正当化の言葉を紙に書き出します。
言葉は、人の意識をコントロールするので、とても注意が必要です。
だからこそ、自分の言い訳の言葉をしっかりと認識することが重要です。
具体的には、自分が普段日常的に使っている正当化の言葉を紙に書き出します。
言葉は、人の意識をコントロールするので、とても注意が必要です。
だからこそ、自分の言い訳の言葉をしっかりと認識することが重要です。
２．つぎにその言葉の結果、自分がどうなっているのか？を認識。
その言葉が導いた自分の状況を正しく認識することです。
それによって、生じた痛みを心から感じるのです。
そして、二度と同じ過ちをするまいと誓うのです。
その言葉が導いた自分の状況を正しく認識することです。
それによって、生じた痛みを心から感じるのです。
そして、二度と同じ過ちをするまいと誓うのです。
３．最後に、自分が望む結果を実現している人との付き合いをはじめることです。または、自分の志と同じ志をもった向上心の高い人たちとのネットワークを築くことです。
（160）会社のあり方を、真剣に考えよう
社員であれば、自分が幸せに働らける環境を、自ら率先して創っていく。
経営者なら事業を始めた、または会社に入社した頃にいだいた理想を思い出して、経営者としてできることを実行して欲しい。
経営者なら事業を始めた、または会社に入社した頃にいだいた理想を思い出して、経営者としてできることを実行して欲しい。
人生でもっとも活動的な時期の大半を仕事に費やします。
なのでもし、幸せになりたいなら、自分が楽しくやりがいを持って働くことです。
なのでもし、幸せになりたいなら、自分が楽しくやりがいを持って働くことです。
やりがいをもって働けば、当然仕事の成果もだせるでしょう。その場合、経済的にも精神的にも満たされるでしょう。幸せだし、モラル（道徳観）も必然的に高まると思います。
そういう人が犯罪を犯すとはとても考えられません。
こうして社会に秩序が育つのだと思うのです。
こうして社会に秩序が育つのだと思うのです。
会社は、人づくりの場です。会社は、人を作ることで、利益の分配（税金）と社会に秩序をもたらす重要な社会の公器だと思います。
（161）「学習効果の高い読書のコツ」
★読書法については、たくさんの本が出版されていますが、今回わたしがお伝えするのは速読ではなく、本を読むときの意識の向け方です。
★それはどういう意識、立場でその本を読むか？ということになります。
たとえば映画を例にとってお話しましょう。映画を観る目的は、ほとんどの場合、ご自身が楽しむことだと思います。映画を観賞するわけです。
ところが映画評論家が映画を観るときは、映画を観賞するというより観察します。
観察の目になると、映画の詳細から全容まで細かく記憶することになります。
アマチュアは観賞の目をもち、プロは観察の目をもって物事を見ます。
観客と映画関係者の違いは、このどちらの目をもって見るか？であり、それは目的意識の違いによって生じる違いです。
ところが映画評論家が映画を観るときは、映画を観賞するというより観察します。
観察の目になると、映画の詳細から全容まで細かく記憶することになります。
アマチュアは観賞の目をもち、プロは観察の目をもって物事を見ます。
観客と映画関係者の違いは、このどちらの目をもって見るか？であり、それは目的意識の違いによって生じる違いです。
本についても同じことがいえます。
観察の目・・・この著者の言っていることの本質は何か？ここに書いてあることを自分の人生に置き換えると、どんなことがいえるだろうか？と考えて読むと、その本から得られることはとても大きな意味を持ちます。また、それは長く記憶に残ります。本は速く読むことが目的ではありません。大量の本を読むことも目的ではないはずです。１冊の本をじっくり観察して読む・・・その方がずっと実際に役立つのです。
★観察の目をもって読書するコツ
本の内容を誰かに教えるつもりで読んでみることです。
誰かに伝えようと思ったら、その本の読み方が違ってきますよ。
その本に書いてあることの意味を、自分なりに理解しようと努めるようになります。
試してみてくださいね
誰かに伝えようと思ったら、その本の読み方が違ってきますよ。
その本に書いてあることの意味を、自分なりに理解しようと努めるようになります。
試してみてくださいね
（162）ネットを使ったニーズ調査：ミニチュア版のすすめ
起業前の場合はお金もあまりないでしょうから、「無料」の個人むけブログサービスを使って、サイトを立ち上げましょう。ライブドアやココログといった、個人むけブログサービスを使うのです。
そして、このサイト使って、将来取り扱おうとしている商品やサービスの「ミニチュア版」を販売してみましょう。
将来、１回３万円のセミナーを販売するつもりだったら、内容を簡略化したＣＤセミナーを３千円で販売するのです。将来、１回３００万円のコンサルティングを売るつもりだったら、１回３０００円のメールコンサルティングを販売するのです。
営業経験に乏しい人は、まずはネットでその商品やサービスのミニチュアを販売してみましょう。
もしそのミニチュアが売れれば、市場のニーズは高いということですし、同時にネットを使った販売ノウハウを身につけることもできるのです。
極論すれば、起業前にネットで「ミニチュア版」商品が売れない人は、起業後にもっと高い商品を売るのは難しいと思います。ミニチュア版を売るノウハウが身に付くまでは独立を見合わせた方がいいかもしれませんよ。
極論すれば、起業前にネットで「ミニチュア版」商品が売れない人は、起業後にもっと高い商品を売るのは難しいと思います。ミニチュア版を売るノウハウが身に付くまでは独立を見合わせた方がいいかもしれませんよ。
（163）起業や新規事業のプランに工夫を
起業や新規事業のプランを作るにあたり、損益分岐点や初期投資を抑えるための工夫をどれだけしているだろうか。
固定費となる機器の減価償却費や初期投資を抑えることの工夫は、起業や新規事業を早期に軌道に乗せるには、欠かせない。
★実際のところ、まともに起業・新規事業のビジネスプランを立てようとすると、固定費や初期投資の負担が大きく、採算ベースに乗せることの難しさに圧倒されてしまうことも多い。
★しかし、勝負のしどころは、そこからだ。工夫や交渉等により、固定費・初期投資の金額を下げ、損益分岐点を下げ、投資回収期間を短縮する。
商売人としてのセンスが問われる場面だとも言えるだろう。
商売人としてのセンスが問われる場面だとも言えるだろう。
「セールスは断られた時から始まる」という言葉がある。ビジネスプランについても、「これでは採算が合わない」という状況から、本当の検討や練り上げが始まる。
（164）経営者が理想論を語ること
★大きなビジョンを描いたり、高い目標を掲げることは、成功するために不可欠だとされている。しかし、それを公言するかどうかについては、賛否両論があるようだ。
賛成
公に宣言することで、どうしても達成せざるを得なくなるように自分を追い込む効果があると主張する。反対
嫉妬などで妨害されるから、心の中に秘めておくべきだとする。
正解
状況に応じて
★リソー教育の岩佐実次会長兼社長
「経営者が社外で自分の理想論を語るのはほどほどにしたほうがいい」というコメントが紹介 されている。
社外で自社の言い分を訴えるには、「格好いいことを言うよりも、まずは合格実績や受講者獲得実績を示すこと」だという。
「経営者が社外で自分の理想論を語るのはほどほどにしたほうがいい」というコメントが紹介 されている。
社外で自社の言い分を訴えるには、「格好いいことを言うよりも、まずは合格実績や受講者獲得実績を示すこと」だという。
（165）理想論「本気」か、それとも「逃げ」なのか
理想論は
「経営者の逃げになる」単なる格好つけだけではなく、現実を直視したくない気持ちの現われ。
理想論を語ることは、大きなビジョンや目標を語ることにも通じるだろう。しかし、語るばかりで、さっぱり実行が伴わない人も多いようだ。
成功本は
世の中には、成功本の類を読み漁る人たちがいる。そこには、ビジョンや目標を掲げれば、成功できるとある。しかしそれは、必要条件であっても十分条件というわけではない。
成功を夢見ることは大切だ。しかし人は、夢の中で生きるわけではない。いくら成功を夢見ても、それは現実の成功ではないのだ。
多くの成功本には、行動を起こすことの大切さが書かれているはずだが、なぜか読み飛ばされてしまうようだ。
夢を見るというのは、心地よい。だからそこに、逃げ込みたくなる。ビジョンや理想論を語るなら、本気でそれを実現しようと考えているのか、それとも「逃げ」なのか、自らチェックしてみることが必要だ。
（166）赤字を黒字に転換させる
- ★単純に言えば、儲かっていないビジネスはやめ、儲かっているビジネスに集中すればよい。それをキチンと実行できれば、業績はしっかりと回復する。
- ★利益率が高く、よく売れている商品があれば、それをどんどん伸ばしていく。逆に、利益率が低く、売上も芳しくない商品があれば、ラインアップからはずしていく。それが基本だ。
- ！しかし現実は、必ずしもそのような判断にはならない。売れている商品については、「これで良し」と安心してしまう。本当はもっと売れるのに、もったいないことだ。
- ！逆に、売れていない商品を問題視して、何とかもっと売ろうとして経営資源を投入する。売れている商品と比べれば、費用対効果の面では疑問視せざるを得ない。
単純に利益や売上だけの問題ではなく、中長期的な戦略を踏まえれば、それも間違いでない。
シェアが低い、すなわち売上が芳しくないとすれば、やめてしまえという考え方もできるが、伸ばす余地があると考えることもできる。それだけでどちらが間違っているとは言えず、それは判断の根拠次第だ。
ポイントは「競争力」があるかどうかだ。
一般的に、売上不振は競争力が低いことの表れだ。利益率の低さも、価格競争に対応せざるを得ないからであり、それもまた競争力の低さの反映となる。
しかし、本来の競争力に比して、著しくシェアが低いとすれば、伸びる余地は大きいという判断になる。伸びるかどうかの判断の根拠は、市場シェアと競争力との対比にある。
一般的に、売上不振は競争力が低いことの表れだ。利益率の低さも、価格競争に対応せざるを得ないからであり、それもまた競争力の低さの反映となる。
しかし、本来の競争力に比して、著しくシェアが低いとすれば、伸びる余地は大きいという判断になる。伸びるかどうかの判断の根拠は、市場シェアと競争力との対比にある。
（167）「設計図」は世界に一つだけ、隣の会社の「設計図」は使えない
成長している企業の「設計図」をマネしても、なぜか会社は伸びない。
それもそのはず、『あなたの会社の「設計図」は世界に一つ』しか存在しません。
それもそのはず、『あなたの会社の「設計図」は世界に一つ』しか存在しません。
会社が違えば、デキル社員の定義も異なります。その会社のビジネスに必要なスキル、マインド、コミュニケーション．．．。これら全てが同じ会社は、世界に二つとありません。
あなたの会社が本当に必要なのはどんな設計図かを考えることが大切です。
（168）自社を「何屋」と定義するか
新分野への展開が容易かどうかは、活動領域の「壁」の厚さが影響する。「壁」が厚ければ、なかなか打破することはできない。「勝ち組」は、「壁」の存在に対する意識は希薄だと言えるだろう。
「壁」や「限界」を設定するのは、自分自身のマインドセットに他ならない。企業の事業展開についても同じだ。企業のマインドセットとは、自社を「何屋」だと考えるかだ。
時代の流れに乗り遅れてしまうようなマインドセット、すなわち自社が「何屋」だという定義に失敗すると、淘汰されてしまう危険性があるということになる。マインドセットが普遍的かどうか、検討してみる必要があるだろう。
（169）明確な方針を打ち出す能力とは
★人間、なかなか「捨てる」ことはできない。企業を経営しているのなら、この売上も欲しいし、あの売上も欲しい。今回のケースなら、客数も増やしたいし、客単価も増やしたい。
★「二兎追う者は一兎をも得ず」という。戦略の要諦で言えば、「選択と集中」が大切だ。集中しなければ、どちらへも十分に前進することができない。
マクドナルドの場合、「客数を増やす」という方針の下、「100円メニューの拡充」、「朝食や昼食後向けの新商品発売」、「コーヒー券の無料配布」といった具体策を打ち出している。
「客数を増やす」という方針に集中するから、そのための「あの手この手」が充実する。ここまでやるか、というくらいにやれば、たいていのことなら成果は上がる。
「客数を増やす」という方針に集中するから、そのための「あの手この手」が充実する。ここまでやるか、というくらいにやれば、たいていのことなら成果は上がる。
明確な方針を打ち出し、「選択と集中」を実現するには
「選択肢」を挙げる必要がある。
単純に「売上を増やす」ではなく、「顧客数を増やす」か「客単価を増やす」に分解することができなくてはならない。
単純に「売上を増やす」ではなく、「顧客数を増やす」か「客単価を増やす」に分解することができなくてはならない。
施策を打ち出すには、「顧客数を増やす」ための要素を分解し、挙げていく。その中で効果の高そうなものから順に選び、実行していく。
そう考えると、「明確な方針を打ち出す能力」というものがあるとすれば、それは、本質を見極めたうえで成果を上げる要因を分析し、列挙し、評価する能力にほかならない。
（170）企業に「適正サイズ」はない
適正サイズを追求するのは、「都心で従来モデルのまま商売を続けると、いずれ固定費が収益を圧迫する慢性病に陥りかねない危険があるからだ」
売上・粗利益が一定なら、固定費負担だけが増えれば利益は圧迫される。
そこで、固定費を減らすべく、適正サイズへとシフトしようというわけだ。環境が変われば、固定費も変動し、適正サイズも変わる。
ある記事で挙げられている食品スーパーは、いずれも、従来よりも店舗を小型化する方向へ向かっている。固定費を減らすという観点では、当然のことだ。
↓
食品スーパーの場合、店舗のスクラップアンドビルドができる。だから、店舗を小型化しつつも、出店により、企業規模そのものは、拡大することができる。↓
食品スーパーにとって、店舗は事業単位の一つに過ぎない。事業単位の適正サイズを追求するにしても、それがすなわち、企業としての適正サイズにつながるわけではないのだ。
事業単位の適正サイズという概念はあっても、企業としての適正サイズという概念は、存在しない。「大きくするとつぶれる」のは、適正固定費サイズを超えた事業単位の存在を放置するからなのだ。
（171）いかに分類の切り口をみつけるか
★小田急百貨店では、「重要度などに応じて売り場を３つに分類」するという。具体的には、自主編集売り場、一般的なブランド等の売り場、それらの中間的な売り場、の３つとなる。
そして、自主編集売り場については正社員が、一般的なブランドについてはアパレルの派遣社員が、中間はそれらの混在となる。人件費の高い正社員は、最も利益率の高い売り場に集中させている。
そして、自主編集売り場については正社員が、一般的なブランドについてはアパレルの派遣社員が、中間はそれらの混在となる。人件費の高い正社員は、最も利益率の高い売り場に集中させている。
ビジネス戦略では
原則として、資源を「強み」に集中させることで、最大のリターンを得ることを狙う。
同じ量の資源を「弱み」分野に投入しても、得られるリターンは相対的に小さいと考えられるから。
★ごく当然の選択のようには見えるが、この戦略的意思決定を支える前提は、資源を投入する対象を的確に「分類」することだ。分類がしっかりと出来さえすれば、どのように資源を配分するかについては、教科書通りに行なえばよい。
分類のヒントは
「利益率」を見ていくことだ。利益率に明らかな差がつくような切り分け方をみつければ、それが分類の切り口になる。
★戦略の教科書は、資源配分にメリハリをつけろと教えるが、分類が既になされていることが前提で書かれている。理論を役立てるなら、まずは分類の切り口をしっかりとみつけることから始めなければならない。
（172）仕事のインフルエンスを考える
★企業が店舗数の拡大や、システムの増強、ホテルの増築など、競争力や収益の向上を目指して取り組みを行う。しかし、何かを変えれば必ず、別の場所に影響（副作用）が出る。
副作用のないよう、仕事を進める上で、常に３つのことを考えよう！
「プロセス（手順・方法）」
「プロダクト（目指す成果）」
「インフルエンス（影響）」
「プロダクト（目指す成果）」
「インフルエンス（影響）」
★どうやってやるか、どのような成果を目指すのかを頭に描き、必死になって仕事に取り組んだものの、結果として、周囲に大迷惑をかけてしまうといったことがあるのだ。
何をすれば、何が起こるか。それを考えることこそ、戦略発想の根本だ。それをどれだけイメージし、不具合の発生を事前に予防できるか。
視野の範囲の広さが求められる。
視野の範囲の広さが求められる。
（173）客単価重視から客数重視に転換すべき
経営における「戦略」の定義では
戦略が決定された状態とは、経営資源の配分が決まった状態だと言える。「配分」だから、数値化や比率化ができる。
- ◆たとえば複数の事業単位や商品群、あるいは顧客ターゲット層を持つ場合、それらへの売上構成比率をどのように設定するかを考える。比率の数値をみれば、何を重点としているかがわかる。
- ◆売上以外に、人員構成比率にも戦略が反映される。人員のいわゆる「直間比率」をどうするかといった問題等は、根本にある戦略に基づいて決まる。
- ◆資金の配分についても同様だ。手持ち資金のうち、何に対してどれだけ投資するのか。戦略の意思決定なしに、それが決まるわけがない。また、その配分が決まらないうちは、戦略策定が完了していないということにもなる。
- ◆売上に絞って考えてみると、それは「客数」と「客単価」の掛け算になる。同じ売上を稼ぐにも、それらの組み合わせは無限にある。そこにも戦略が反映される。
何を重視するのかは、まさに戦略の問題だ。結果として売上が同じなら、「客数」で稼ごうと「客単価」で稼ごうと、かまわないではないか、ということにはならない。
（174）管理の単位を細分化
ある程度の事業基盤と売上規模があれば、赤字を黒字化するのは、あまり難しいことではない。新規事業を首尾よく成功させる方が、よほど大変だ。
要は、儲からないことをやめて、儲かることだけをやる。いわゆる「選択と集中」を図る。これもまた、戦略策定が求められる。華々しく成長発展の姿を描くことだけが戦略策定なのではない。
「儲からないことをやめて、儲かることだけをやる」という赤字脱出のセオリーを実行するには、「儲からないこと」「儲かること」を区別できるように、管理の単位を細分化しなければならない。
「どこから手をつけたらよいか、わからない」となるのは、実は、管理の単位が大くくり過ぎるからなのだ。しかし細分化することで、その「どこか」を明確にすることができる
管理の単位を細分化することで、ドンブリ勘定では見えなかったものが、見えてくるようになる。
「どこから手をつけたらよいか、わからない」のなら、まずは管理単位の細分化から手をつけること。
「どこから手をつけたらよいか、わからない」のなら、まずは管理単位の細分化から手をつけること。
（175）「言ってること」と「やってること」の不整合
戦略を策定したら、それを実現するべく組織を構築します。
しかし、組織が戦略に整合していなければ、その戦略は実現しません。
経営者の"本気"さを感じる時
本気で戦略を実現しようと思うなら、戦略に応じて組織を変えなければなりません。本気度が低いと、社内のさまざまな人間関係等のしがらみで、組織をいじることに躊躇してしまいます。
言ってみれば、戦略は"建前"で、組織は"本音"です。
戦略や組織といった言葉を使うと、何やら高級ですが、"建前"や"本音"の使い分けは、社会の至るところでみられますね。
要するに、「言っていること」と「やっていること」が整合しているのか、という話です。
・業績が低迷／停滞する本当の理由
「業績が不振だ」といくら考えてもその根本的な原因を理解しない限り業績の 改善は有り得ません。 では、その根本的な原因とは何か？
答えは簡単です。創業当時からずっと同じやり方で商売を続けて いるからです。いかがですか？１０年、２０年前とずっと同じやり方 で商売を続けていませんか？
残念ながら、これら時流によって出現する商売を妨害する壁は、これまでと同じ 商売のやり方ではクリア出来ないものなのです。
"壁"をクリア出来ない理由
- ・競合他社が自社のマネをしてどんどん出てくる ⇒自社の『強み』がどんどん薄れる
- ・商品やサービスに慣れたお客様のニーズが多様化してくる
-
・強力な資本や個性的なビジネスモデルを持った企業が他社を 引き離し始める
（※二極化が始まる） -
・『商品その物』ではなく、『提案（力）』や『情報提供（力）』 という非常に抽象的なモノが重要になってくる
（※お客様は商品そのモノではなく、"有益な情報"に価値を 見出すようになる）
対策
・「今後、何を強みとして商品・サービスの訴求をしていくべきか」
・「競合企業とのバッティングを避けるために採るべき戦略は何か」を検討すべきである。
・「競合企業とのバッティングを避けるために採るべき戦略は何か」を検討すべきである。
・地場工務店の生き残り策
地場工務店の生き残り策として、フランチャイズに加盟する方策はありますが、加盟できる工務店はほんの一握りに過ぎません。 何故かというと加盟金だけでも５００万円前後の出費が必要であり、地場工務店にとってけっして小さな金額ではありません。 ましてモデルハウスを建てるとなると数千万以上の資金が必要となります。
よくある話が「リフォーム分野」への進出です。
リフォームはリフォームで大手の建材メーカーや、最近ではホームセンターまでもが参入し、競争が激しくなってきています。
住宅建築業界向けの事業再生対策として、新たなビジネスモデルを作って、厳しい企業の事業再生に生かそうと、取り組んでいます。
そのビジネスコンセプトとは
・他社との違いを明確にし、差別化をアピールする。
・受注の為に無理な値引きをしないで、適正利益を確保する。
・厳格な工程管理により、資金繰りを楽にする。（運転資金が必要ない）
・営業活動を行なわない。営業職を必要としない。
・他社との違いを明確にし、差別化をアピールする。
・受注の為に無理な値引きをしないで、適正利益を確保する。
・厳格な工程管理により、資金繰りを楽にする。（運転資金が必要ない）
・営業活動を行なわない。営業職を必要としない。
中小建設会社の問題点を逆手にとったビジネスモデルです。
大手建設業者にはできない、地方には地方の、中小企業には中小企業の「やり方」ってありますよ。
大手建設業者にはできない、地方には地方の、中小企業には中小企業の「やり方」ってありますよ。
・地方工務店のマーケティングとは
★ある地方工務店の社長が「最近、ローコストビルダーにやられちゃって。」と私に愚痴をこぼします。やっぱり大手には敵わないのか、とか、どうせ大量仕入でコストが安いんだろう、なんて"感覚"で考えている社長さんは少なくありません。
もう少し相手を研究してみて下さい。決してあなたの会社が劣っている訳ではなく、広告方法など戦略が違うだけだと気付く筈です。
もう少し相手を研究してみて下さい。決してあなたの会社が劣っている訳ではなく、広告方法など戦略が違うだけだと気付く筈です。
★敢えて苦言を言わせて貰えば、工務店はマーケティング調査が足りません。
「この町は不景気で着工戸数が減ってしまって・・・」調べてみるとこの地域、過去３年間ほとんど新築着工件数は変わっていないのです！
「この町は不景気で着工戸数が減ってしまって・・・」調べてみるとこの地域、過去３年間ほとんど新築着工件数は変わっていないのです！
要は戦略に長けたローコストビルダー達に食われていただけなのです。
環境のせい、他人（他社）のせいにしていてはいつまでも変われませんよ。
環境のせい、他人（他社）のせいにしていてはいつまでも変われませんよ。
マーケティングとは「売れる仕組み」と言い換える事ができます。
売れる仕組み作りには、その地域の市場調査は不可欠だと言えます。
私はコンサルティングを受けた場合、必ずそこから入ります。その地域を知り、ライバルを知り、己を知らなければ勝てる筈ありません。
私はコンサルティングを受けた場合、必ずそこから入ります。その地域を知り、ライバルを知り、己を知らなければ勝てる筈ありません。
・中小企業の再生のためには
★経営者自らがやる気を出し、自社の再生のために動くことができれば、その企業は再生に向かうことができるでしょう。経営者や、その企業の人たちだけで会社が再生できれば、これほどすばらしいことはありません。
では、自己の力だけで再生に向かうことのできる経営者、できない経営者（＝専門家の力を借りた方がよい経営者）は、どこで見分けることができるのでしょうか。
経営者がやる気があるか ＋ 経営者が数字を見ることができるか
会社が厳しい状態、というのは、イコール資金繰りが厳しい状態です。
やる気があるといっても、経営者が数字を見ることができる、つまり財務・会計が分からなければ、自社を再生させることは困難です。
資金繰り改善、損益改善のためには何をすべきか。経営者が数字にうとく、財務・会計が分からないのでは、資金繰り改善・損益改善のしようがありません。
・「借りられたのでなんとかなりました。」
★時折経営者から聞かれる言葉に、「借りられたのでなんとかなりました。」と言って連絡が途絶えてしまった企業の多くが、後に倒産しています。
問題の解決策は「銀行からお金を借りること」ではなく「経営を大きく変えること」です！！
たまたま銀行から融資が受けられたからといって、「借りられたからなんとかなりました。」と安心し、経営改革をやめてしまう経営者は、早晩、決定的な危機状態に陥ってしまうことでしょう。
経営者の、あの決意はなんだったのか・・・。あの時の決意を保っていれば、倒産することもなかったのに・・・。
自社を再生できる経営者は、たまたま銀行から融資が受けられたのであれば、「借りられたからなんとかなりました。」というのではなく「今回借入できたのは本当に運が良かった。これが最後のチャンスだと思って、経営を大きく変えていかなければ。」と思える経営者です。
厳しい状況の企業が、銀行から融資を受けられるのは、本当に運が良いことです。そこはゴールではなく、あくまでスタートです。そこで安心してしまうと、最後のチャンスをつぶしてしまうことになり、倒産へ突き進んでしまいますよ。
・管理者不在
会社の規模が多少でも大きくなってくると、社長は社内の全ての業務にまで目を行き届かせるのは困難になるので、管理者をおく必要があります。それが、会社が個人事業状態から組織になっていく、第１歩なのです。
- ◇管理者は、その管理する業務が問題なく行われるように管理し、また必要に応じて、その上司もしくは社長に、報告を行う必要があります。
- ◇いろいろな業務において、その管理者を決めないでいると、はたしてその業務が問題なく、しっかり行われたかどうか、あいまいになってしまいます。
- ◇管理者（＝責任者）がいないため、問題が起こっても誰にも注意できない状態となってしまいます。
管理者不在、ということから起こる現象
・いつのまにか売掛金未入金の総額がふくらんでしまっていた。
・会社として重要な資産である顧客リストが作られていない。
・いつのまにか横領が発生していて会社のお金がごっそり抜かれていた。
・会社として重要な資産である顧客リストが作られていない。
・いつのまにか横領が発生していて会社のお金がごっそり抜かれていた。
こう考えると、管理者を決め、その管理者に権限と責任を与え、業務の管理をしてもらう体制をしっかり作ることは、会社の運営において大変重要なこととなります。
社長が全てを見る、ということは、会社がある程度の規模になってくると絶対に無理です。社長は部下に権限・責任を委譲していって、自分自身は会社を伸ばしていくための仕事に重点をおくべきです。
・会社を再生させるための第一歩
★資金繰りが厳しく、緊急状態に陥るとあせりが出て、経営者として冷静な判断ができなくなってしまいます。
そのような場合に、冷静さを取り戻すために、むこう６カ月～１年ぐらいの、月次資金繰り予定を、資金繰り表に書き出します。また月次資金繰り計画とともに、むこう３カ月ぐらいの、日次資金繰り予定も資金繰り表に書き出します。
人間の心理として、見えないものに対しては恐怖心が湧いてくるからです。資金繰りの状況が目に見えるだけでも、心が落ち着いてきます。
人間の心理として、見えないものに対しては恐怖心が湧いてくるからです。資金繰りの状況が目に見えるだけでも、心が落ち着いてきます。
資金繰りをまわすためには、銀行の返済を止めるところからはじまり、それで足りなければ、税金や社会保険の支払いを止めることも行い、それでも足りなければ、経費類や買掛金まで手をつけていくことになります。
そのように、数か月先の資金繰りが見えてくるようになれば、経営者はだいぶ落ち着きを取り戻し、前向きな気持ちになっていきます。
そのように、数か月先の資金繰りが見えてくるようになれば、経営者はだいぶ落ち着きを取り戻し、前向きな気持ちになっていきます。
会社を再生させるには、まずは何よりも、経営者が落ち着きを取り戻し、前向きな気持ちになれるかどうかが、第一歩となります。
・事業再生のために必要な経営者の資質
■経営者の資質「精神力」「判断力」と「リーダーシップ」
「会社と社員を守り抜く」という強い精神力を経営者が持てるかどうかが、会社を再生できるかどうかの一番の要素であると考えております。
| 優秀な社長さんの場合 | ダメな社長さんの場合 |
| 「精神力」「判断力」について・・・・ | |
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| 「リーダーシップ」について・・・・ | |
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・数十年前会社を失ってしまった経験からの言葉
実は私自身も数十年前までダメ社長さんの典型であり、数十年前会社を失いました。
その時のすべてを失った喪失感・孤独感は、死に体と同然であり、まだ必死で企業再生のために戦っていた時の方がどんなに精神的に充実感があったかを全国の社長さんに分かってもらい、私と同じ過ちを繰り返してもらいたくないのです。
好況期には頼れる精神力・リーダーシップをいかんなく発揮し、事業も順調に進んでいたはずなのに、時代も変わり厳しい経済環境の中で会社経営が悪化し始めると、守りの経営に慣れていないせいか、社長さんの10人のうち10人ともその精神力及び判断力が鈍ってくるものです。
本当に社長さんは攻めには強いのですが、守りに対しては非常に弱くなってしまいます。
本当に社長さんは攻めには強いのですが、守りに対しては非常に弱くなってしまいます。
また、社長さんを取り巻く環境は非常に厳しく、他人には言えない悩み・いらだち・孤独感にさいなまれ、「経営」という道から「焦燥感という非経営」の道に行ってしまうものです。
そうなると、お客様や社員及び金融機関に対して、見かけの冷静さを保っていくことが精一杯であり、そんな状態で相手に弱みを見せてしまえば、今まで築き上げた会社が、さらに窮地に追いやられてしまう悪循環に陥ってしまいます。
そうなると、お客様や社員及び金融機関に対して、見かけの冷静さを保っていくことが精一杯であり、そんな状態で相手に弱みを見せてしまえば、今まで築き上げた会社が、さらに窮地に追いやられてしまう悪循環に陥ってしまいます。
会社経営に窮した数多くの社長さんにお会いするたびに、私はこのことを感するのです。
しかし、「なんとしても会社を守り抜いて見せる」という強い意志をもった社長さんの会社は、必ず 再び蘇り復活していくことができます。
冷静に物事を判断し、「経営」という道の原点に立ち戻ってください。
たとえば起業した時のポジティブに富んだ、前向きな気持ちを思い出して下さい。
しかし、「なんとしても会社を守り抜いて見せる」という強い意志をもった社長さんの会社は、必ず 再び蘇り復活していくことができます。
冷静に物事を判断し、「経営」という道の原点に立ち戻ってください。
たとえば起業した時のポジティブに富んだ、前向きな気持ちを思い出して下さい。
・経営者のスケジュール
私がいつも思うこと。それは、企業の１年後、３年後の姿は、経営者が、現在どのような仕事を行っているか、それに左右されるのではないか、ということです。
現在どのような仕事を行っているか、それが分かるようにするためにまずやるべきことは、経営者が自分自身の行動記録をとること、です。
例えば、
| 仕組み |
10:40 - 13:35 13:35 - 13:45 13:45 - 13:50 |
職務権限一覧見直し 電話打合せ・社員Ｓ 電話打合せ・社員Ｓ |
| 新規Ｂ | 15:00 - 18:00 | 原稿執筆 売上向上マニュアル |
| マーケ |
18:45 - 21:00 21:00 - 21:25 |
インポート作業 電話打合せ・社員Ｏ |
| マーケ | 21:30 - 22:55 | セールスフォース効率化 |
| マーケ | 22:55 - 23:25 | セールスフォース・「申込人立場」入力作業 |
「仕組み」「新規Ｂ」「マーケ」の言葉の意味は、後ほど説明します。
経営者の限られた仕事時間の中で、増やしていくべき仕事は会社を良くしていくための仕事、会社を伸ばしていくための仕事です。
一方、減らしていくべき仕事は、日常業務、事務作業、などです。これらは社員に任せていきます。
★まずは１ヶ月間、経営者は行動記録をつけてみましょう。
行動記録を付け続けるコツ
１．行動を行ったら必ずその場で記録を付けること。
２．１つの行動を始める時、終える時に、必ず時計を見ること。です。
１．行動を行ったら必ずその場で記録を付けること。
２．１つの行動を始める時、終える時に、必ず時計を見ること。です。
次に、過去１カ月間の行動記録を見直してみます。
そして、その行動記録を分類し、どの分類に、どれだけの時間をかけたかを計算してみます。
そして、その行動記録を分類し、どの分類に、どれだけの時間をかけたかを計算してみます。
| Ａ．会社を良くする仕事、会社を伸ばす仕事 | Ｂ．Ａ以外の仕事 |
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というように、分けています。みなさんも、ＡとＢ、つまり会社を良くする仕事、会社を伸ばす仕事であるか、そうでないかで、分けてみてください。
言い方を変えると、Ａは経営者が中心にやらなければできない仕事、Ｂは経営者でなくてもできる仕事、というように分けることもできます。
言い方を変えると、Ａは経営者が中心にやらなければできない仕事、Ｂは経営者でなくてもできる仕事、というように分けることもできます。
そして、経営者の時間の使い方が、Ａの仕事が多くなるように、Ｂの仕事が少なくなるように、していきます。
「この仕事は自分（経営者）でなくてもできる仕事ではないか？」
という視点で、過去１カ月の行動記録から、振り返り、そして次の１カ月に生かしていくのです。次の１カ月に生かすためには、次の１カ月の、スケジューリングを行うことが必要となります。
「この仕事は自分（経営者）でなくてもできる仕事ではないか？」
という視点で、過去１カ月の行動記録から、振り返り、そして次の１カ月に生かしていくのです。次の１カ月に生かすためには、次の１カ月の、スケジューリングを行うことが必要となります。
またこれは、「経営者」の時間の使い方であって、「社員」の時間の使い方ではありません。
「社員」は、Ｂの仕事が多くあるのが通常です。
ただ、「社員」でもＡの仕事が増えてくると、その会社は強い会社となります。経営者としての仕事ができる社員が増えてくることにつながります。
社員がＡの仕事で成果をあげてもらうことができるよう、経営者としては教育をしていくべきですが、どうしても不向きの社員もいますので、そのような社員はＢの仕事をしてもらうことにより、会社としての生産性を上げていきます。
「社員」は、Ｂの仕事が多くあるのが通常です。
ただ、「社員」でもＡの仕事が増えてくると、その会社は強い会社となります。経営者としての仕事ができる社員が増えてくることにつながります。
社員がＡの仕事で成果をあげてもらうことができるよう、経営者としては教育をしていくべきですが、どうしても不向きの社員もいますので、そのような社員はＢの仕事をしてもらうことにより、会社としての生産性を上げていきます。
★とにかくまずは、経営者が行動記録をとり、自分の時間の使い方を、会社を良くする仕事、会社を伸ばしていく仕事にいかに注げるか、それを考えて実践していくと、その会社の１年後、３年後、その会社は良い方向に向かっていくことでしょう。
・あなたの会社の「体質」を把握できているか
＜財務診断でわかること＞
- ・資金繰り表によると、営業キャッシュフロー、営業収支はプラスなのだからリスケで資金繰りがまわることが明らか。
- ・このままだと、会社の現預金は数カ月後には底をつくが、決算書から新規借入が無理なのは明らか。リスケジュールだけでなく赤字事業撤退を同時に進めることができれば、資金繰りのメドはつく。
- ・事業の赤字を解消すべく、新規事業を計画しているものの具体的な計画、特に資金計画がないため借入はまず無理だが、資金繰り表によると、ひとまずリスケジュールで資金繰りを落ち着かせることはできる。
あなたの会社にお金を貸している、銀行をはじめとする金融機関は財務分析で得られた情報をベースにするのか？
財務分析は「一定のルールでつくられその会社に融資を行うかどうかを検討する、金融機関といった外部の組織、つまり社外の人間がその会社を知ろうとした場合、少なくとも当初の段階では最も客観性を有するからです。
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◇決算書は過去の体質分析 ◇試算表で現在の体質を分析 ◇資金繰り（計画）表は将来を分析 | 左記３点を揃えれば銀行対応は一通りできる、ということはおさえてください。 |
・業務の進め方、プロセスの改善でみえる経営改善
収益改善には
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売上をあげるか？ 粗利率をあげるか？ 経費を落とすか？ この３点が基本 | ＋ | 私どもが行う財務診断では、会社の体質を知ることだけではなく、業務の進め方、プロセスの改善まで分析するケースがほとんどです。 |
業務の進め方、プロセスの改善がみえて、はじめて経営改善方法が現実化でき、手元の現金が減っている状況を止め、キャッシュを増やすにはどうすべきか？が見えるのです。
| 業務の進め方問題点 | |
| 問い合わせ客や見込み客のフォローがまったくされていない |
顧客の平均単価はどれくらい？ 顧客の取引回数は？ 返品やキャンセル率はどうなのか？ また、前年度と今年度の比較、そして、全体を構成する中で占める割合等を答えられなければ調べてください。 |
| 経費削減 | 仕入原価、部品組み立て（アセンブリー）外注費、ロジスティックなど、一度も見直しをしたことがなかったが、交渉したら簡単に値下げできたケースは、弊社の顧問先をみても、1件や2件どころではないんですね。 |
★業務プロセスの欠陥に気が付かず、長年染み付いた「体質」や「クセ」で集客に投資をしても、そこでコストかけて新たに獲得した問い合わせ客や見込み客の何割かは、気がつかない内に脱落させてしまっています。
自社の問題点を発見し、経営改善計画書に盛り込み、実行に移さなければなりません！
自社の問題点を発見し、経営改善計画書に盛り込み、実行に移さなければなりません！
『経営者の心構え』
（176）収穫までの時間差に耐えられる強い意志を持つ！
夢や目標はきちんと努力を続けさえすれば、多少時間がずれる事があっても必ず実現できる。
どんな仕事でもそうですが、利益を生み出せるようになるためには、一定期間努力を継続することのできる行動力と忍耐力が必要です。
収穫が得られようになるまでの時間差に耐えられるには
本人の口から夢を語る！
夢を語られるようになったリーダーはどんどん強くなります。
（177）年収アップへの道
本気で年収アップを望む！
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・年収アップを決意し、目標を設定し、紙に書くこと。
目標を設定し紙に書いて毎日眺めると、達成できる確率が上がる。 -
・年収目標の棒グラフを作成。
年度ごとに実績の棒グラフをその横に記入していくことで、年収の推移、年収目標の達成状況が一目でわかる。
この年収棒グラフは自分自身を励ます材料に大いに役立つ。 -
・そして、毎日毎日願い続ける。
毎日トイレに貼り眺めるなど。
（178）住宅建設会社・工務店の業績アップ・会社再生
■今こそパートナーシップを
★今後、新設住宅の着工が増え続ける可能性は低いです。何せ日本は、人口は減少し、高齢化が進んでゆくわけですから。そのようなマーケット環境の中、生き延びる術として、その地域のパートナーシップを考えてみては如何でしょうか。
簡単に言うと「不動産」＋「設計事務所」＋「工務店」の組み合わせ。
★単に"売れれば良い"ということではなく、その地域の"まちづくり"を意識して、地元の事業者が連携するのは、その地域に住むユーザー にアピールする絶好の機会だと思います。
なんとなく家を建ててきた工務店も、これからは「設計・施工」のうたい文句がアダになりませんか？
建築士の先生も「独りよがりの設計」では食べてゆくのが大変では
不動産屋さんも、単に「土地」だけじゃなく、付加価値が必要では？
みなさんの"強み""弱み"を生かし、補いながら、ひとつの事業を進めてみてはどうでしょう。
その地域の活性化、発展につながる事業は、社会的な意義もあり、そのような社会貢献的事業をおこなっている企業こそ、永続が可能な
企業となるような気がします。
