経営ノウハウ（４）

経営ノウハウ（４）

（136）『組織に活力を与える１２ステップ』

 

ステップ１	存在価値の再確認 わが社がなくなれば誰がどのように困るのか。この１点を常に明らかにする姿勢が方針策定のスタートになる。
ステップ２	ビジョンの設定 あるべき姿を具体化する。企業経営は厳しいマラソン競争であるが、ゴールのないマラソン競争が存在しないのと同様、目的なき経営があってはならない。
ステップ３	先見する 過剰と不足、主役交代などの変化・進化の潮流を正しく認識する。
ステップ４	現実の直視 顧客は変化、進化する以上、企業価値と顧客価値には常にギャップが生まれる。この事実から経営者は逃げてはいけない。
ステップ５	目標の設定 設定目標は２つ。１つは中長期的な到達目標。そしてもう１つは短期的な勝てる目標の設定である。中長期ビジョンの実現には、勝てる組織が必要でなる。それは勝ちグセから生まれる。なぜなら勝つことにより強くなるからである。
ステップ６	戦略の策定 どのポジションでＮＯ．１となるかを明確にする。そのために「やらないことを決める」ことが欠かせない。これが戦略である。
ステップ７	組織化を行う 組織は戦略に従う。誰がやるかを明らかにする。
ステップ８	年度経営方針の策定 上記７つのステップを踏まずして策定した経営方針で、１年間組織が戦うことは難しい。
ステップ９	実行具体策の策定 具体的ステップと６Ｗ３Ｈは欠かせない。この際、大切なのは『プラン２』の準備である。これから実施する具体策を『プラン１』とすれば、それで達成できない場合の策。それが『プラン２』である。
ステップ１０	方針管理の実施 少なくとも四半期に一度は方針管理を実施し、進捗状況を正しくチェックしなければならない。
ステップ１１	修正と実行 目標未達の場合は、直ちに『プラン２』を実行に移さなければならない。 方針書は作品ではなく、目的達成の手段である。
ステップ１２	信賞必罰

★構造転換期において、正しく方針を策定・運用する企業が「勝ち組」となるのだと認識したいものである。

（137）『"原因"と"手段"でピントを合わせよう！』

★部門方針、個人取り組み事項を作成する際の注意点を紹介したい。

 

（138）『業績を正しく生み出そう』

 

（139）『"経営のバックボーン"に歪みはないか』

 

 

 

（140）『チェンジリーダーの条件（その１）』

ピンチをチャンスに変えることのできるリーダーを「チェンジリーダー」と名付けている。
通常、ピンチに遭遇したときにどのような対応をはかるかで、次の４タイプのリーダー像に分類できる。

１．ＰＯ（ピンチ・アウト）型	想定を超えるピンチ状況を迎えると、たちまち悪い結果を引き起こすタイプ。 リスクやクライシスへの感度が鈍く、修羅場体験も少なく、性格的にも弱い。 経営面では一極集中のスタイルが多い。つまり、得意先、商品、人材、立地、方法などが特定の部分に集中したままになっているケースだ。
２．ＰＰ（ピンチ・ピンチ）型	何とかしなければ危うい」と気付きながら、抜本対策が打てずに手をこまねいたまま、ジリ貧状態を招く優柔不断なタイプ。「ピンチだ。変えなければ」と口にするが、有効な実行具体策が出せない。 社歴の長い経営で、財務面での余裕があるケースに多く見られる。
３．ＰＷ（ピンチ・ダブルピンチ）型	行動力はすばらしく率先垂範で「良いと思えること」を矢継ぎ早に実行する現状認識力（問題の本質をつかむ力）が不足しており、成果につながらず、傷口を大きくしてしまうタイプ。行動優先の良き社風だが、構想力に欠け、右往左往する経営となる。
４．ＰＣ（ピンチ・チャンス）型	結果のみを求めすぎることなく、問題の本質を「原因→プロセス→結果」の流れでキチンと急所を押さえることができる。バランス感覚（大局観）と柔軟な発想力、さらに先見力を持ち、早めの対策を整然と打てるタイプ。 これが「チェンジリーダー」であり、ピンチをきっかけに組織のバージョンアップを成し遂げる経営を行う。

 

（141）『チェンジリーダーの条件（その２）』

１．心（Venture） ベンチャー魂というチャレンジ精神を持つ	攻め７割、守り３割。ゼロベース発想で挑む。そのために、 （１）「自分がやる」という覚悟をして退路を絶つ （２）リーダーとしての目的と使命をハッキリさせる （３）「ピンチはチャンス」というプラス発想で臨む
２．技（Value） 新価値創造のスキルをみがく	前例にとらわれず、活かすべき長所・特徴を明らかにし、柔軟にアイデアを発揮する。そのために、 （１）３つの目を持つ（鳥・虫・魚の目～大局観・分析眼・変化眼～） （２）実行優先でやってみる（60点主義に立ち、走りながら修正していく） （３）他人の知恵、異分野に学ぶ（素直さを持ち、絆を大切にする）
３．体（Vitality） 元気モデルとしての態度を示す	リーダーはいかなる時もメンバーを元気にする人。そのために、 （１）常に明るく元気な声・表情・態度を堅持する （２）言葉選びに注意（本質を短く表わす） （３）快食・快動・快心・快眠～一日決算主義～

 

（142）『リーダーの"仮説力"』

★ＱＣストーリーや問題解決のために、「仮説の設定」という重要なステップがある。

 

 

• ★再発に歯止めがかからない不良・クレーム対策に対する仮説、集客ができず業績が上がらない要因に対する仮説、いつも目標にあと一歩で達成できない要因に対する仮説。
• ★私たちの回りには常に「問題」と「要因（真因）」とそれに対する「仮説」が無限に存在する。

 

（143）『経営意識の高い幹部になろう』

１．トップと方向感覚を合わせる	トップならどう考え、どう判断するのか。なぜトップはそう考え判断したのか、掘り下げて考える習慣をつける。
２．ワンランク上の仕事をする	ワンランク上の仕事をするためには、自分の仕事を部下に任せないとオーバーワークとなってしまう。ワンランク上の仕事が出来ない幹部の共通点は、自分で仕事を抱え込んでしまうことである。
３．戦略発想を鍛える	トップとベクトルを合わせ、重点を絞り込み、やるべき事を明確にする。NOW（今の責任を果しながら）・NEXT（次の手を打ち）・NEW（将来を考える）が大切である。
４．バランス感覚を養う	経営バランスが崩れると破綻してしまう。そうかと言って、バランスをとったままでは成長できない。あえてバランスを崩し、いかに大きくバランスさせるか。その復元力が大切である。 　○攻めと守り（売上と利益、利益と経費、資産と負債資本のバランス） 　○環境変化（市場・需要・ライバル動向と自社のバランス） 　○時間（将来ビジョンと現実のバランス） 　○経営資源（ヒト・モノ・カネ・情報の効率的なバランス）

 

（144）『日本人は"団体戦"で力を発揮する』

東日本大震災は、経済環境をこれまでとは違った別のステージに変化させた。被災地に国をはじめとした行政の復興支援策が実施されている。

ここで経営者や幹部社員は「以前の経済環境には決して戻らない」と気づく必要がある。経営は環境適応業であり、どのような経済環境にも適応　していく自助努力が不可欠である。その施策の一つとして筆者が提唱するのは"個人戦から団体戦へのシフト"。推進ポイントは次の３点である。

１．目的・目標を共有する	日本人は個人としては弱いが、団体を組むと大きな力を発揮する特性がある。これは目的・目標を共有し、それに対して個々人が協力し合うからである。企業においては経営理念や企業ミッションが目的・目標の最上位概念であり、改めてそれらを全社員に徹底していくことである。 ただ、経営理念や企業ミッションはとかく漠然としがちであるため、経営者や幹部社員はそれを咀嚼して部下に発信し続け、「目的・目標を達成していくために、今、何が求められているか」を日常業務に落し込んでいくことが求められる。
２．「ONE・FOR・ALL、ALL・FOR・ONE」のスピリッツを植付かせる	「一人ひとりはチーム（団体）のために頑張り、チーム（団体）は一人ひとりが成果を出せるように皆でサポートしていこう」という意味（ラグビー競技のスピリッツとして有名）である。 つまり「個人によって得意不得意はあっても、一つの目標に向かってそれぞれが得意な面で力を発揮しつつ、不得意な部分は互いにカバーし合って目標を達成していこう」という思いをチーム内に植付かせる。
３．レベルアップするための仕掛けづくり	団体を構成する個々人がレベルアップするための仕掛けづくりに常に留意すること。特に次の５点が大切だ。 （１）良いことをした時は、全体の前で褒める（善悪の基準や期待している事を教える） （２）計画立案に参加させ、発言の機会を与える（大きな視野で見させる） （３）個々人の能力段階に応じて、効果的な教育訓練を行う （４）能力を上回る仕事を与え、サポートして成功させる（自信をつけさせる） （５）正直者がバカを見ないようにする（要領の良さではなく、努力するものが認められ、報われるという当り前の環境を作る）

 

（145）『心の在り方を変えよう』

 

心の在り方が正しければ、必ず成功を収めることができるのです！

（146）『継続的改善の視点』

１．＜組織＞ 顧客指向の組織を形成する	不確実性の高い事業環境において、何より優先すべきは顧客ニーズに対する誠実な配慮であり、そうしたニーズに応えられる柔軟性を、組織がどの程度備えているかを見極めることが重要である。
２．＜方針＞ イノベーションを喚起する	継続的改善には、時代環境に適応するためのイノベーション（技術革新）が必要となる。 イノベーションを引き起こすツールとして、「方針」は大変有用である。 ●花王の「商品開発５原則」 　(1)社会的有用性の原則 　(2)創造性の原則 　(3)パフォーマンス・バイ・コストの原則 　(4)調査徹底の原則 　(5)流通適合性の原則
３．＜人材＞ 実行力を高める	継続的改善には、人材の実行力が欠かせない。この実行力とは、経営者・管理職を問わない必須科目である。実行力に必要なのは、リーダー自身が組織に情熱を持って深く関与することだ。この"関与する"とは、建設的で一貫した質問を投げ続け、問題の核心をつかむことを言う。

 

（147）『プロジェクト成功の秘訣』

 

 

 

（148）『目標必達の為の業績先行管理』

遅行管理×	・・・	前月の結果を見て何が良かった、悪かったと議論する。 終わったことをいくら言っても手が打てない。
同時管理×	・・・	今月の売上げ状況を確認しても、すでに残り少なくなった時点で「当月の対策・・・」と言ったところで、打てる手など限られてしまう。
先行管理○	・・・	先行で３～６ヶ月先までの累積目標から、現在確定している売上げを差し引いた類型差額に対して対策を打つ。

 

（149）『前向きな姿勢を持て！』

 

 

（150）『"当たり前のことができる組織"づくり』

 

（151）『経営者は原点を語れ』

 

（152）『リーダーの命がけ』

★リーダーが具体的に取り組む「３つの命」★

１．使命	・世の中の「お役に立つ」ことができるから存続できる。社会的な存在意義～企業使命感なくして真の成長はない。どこの誰の、どのようなニーズやウォンツに役立とうとして自社が存在するのかを、リーダーとして明快に示すことだ。法人客・個人客を問わず、経営資源を集中する具体的なターゲットとニーズを捉え直す必要がある。
２．宿命	・成果（業績）で評価を受けるプロとしての宿命を知る。「お客さまに喜ばれました」と言いながら、赤字を生んだり代金回収が滞ったりするようでは、存続が危うくなる。 ・１００点満点のない経営の世界では、トライアル＆エラーの実践に取り組みながら、成果を帰るソリューションスキルが求められる。問題の本質をえぐり、解決ストーリーを組む設計力と実行パワーを磨くことである。
３．革命	・過去と断絶し、未来からの視点で革新する。大転換の時期には、前例主義、ことなかれ主義では真の問題解決は望めない。潮流の変化の先にある未来像から自社、自部門を見つめ直し、抜本的に「捨てる、改める、導入する」の大局観と柔軟な発想力で臨むことだ。改善・改良方式の枠を超えるチャレンジである。

 

（153）『社風は気付いたら"できている"』

先日、実施した営業研修での事例を紹介したい。

 

（154）『全社を挙げての意識改革』

冒頭で紹介したＡ社で、参画型経営に向けて取り組んだことは次の３点であった。

 

（155）『コストダウンが進まない理由』

★常に自社の現場がどのような状況にあるかを把握し、適切な対応を図っていく必要がある。

（156）『経営者の時間管理術』

 

（157）『基本と成長の４Ｃ』

各社はいろいろな業務革新　に取り組んでいるが、トップの意思の中心は自社の業務改善であり、顧客視点での業務革新に至っていない事例が多く見受けられる。

流通業を例に業務革新２つの視点
１．基本条件からの視点：基本の４Ｃ 中堅マネジメント層が取り組むべき 重点課題	（流通業界で戦う中、有無を言わさず備えていなければならない条件） （１）クリンリネス：Cleanliness お客さまを清潔な店舗で迎える体制になっているか。 （お客さまは清潔かどうかを絶えず相対比較で判断する） （２）コンビニエンス：Convenience お客さまから見て買いやすい品揃え、売り場になっているか。 （３）カスタマーサービス：Customer　Service 感じの良い接客ができているか。 （４）コンフォータブル：Comfortable （１）～（３）の実践と、音楽や空調などの環境提案により、お客さまが心地よく買い物ができる環境をつくっているか。
２．成長条件からの視点：成長の４Ｃ 「成長の４Ｃ」はトップマネジメント層 が取り組むべき重点課題	（１）コラボレーション：Collaboration 取引から「取組」への仕組みができているか。 （２）コントロール：Control マネジメント体制の確立ができているか。 （３）キャビネット：Cabinet マネジメントメンバーの育成は明確になっているか。 （４）キャッシュフロー：Cash　Flow 指標経営の確立ができているか。

 

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