経営ノウハウ（２）

経営ノウハウ（２）

(47)業績先行システム

先行管理の定着化は、ライバルより一歩先んじて行動するスピードを加速させる「強力な燃料」となり得るだろう。

(48)業績革新の着眼点『費用と投資』

今だけでもいけない今の延長線上に未来がある。

 

(49)利益率アップ事例『売る用途編』

攻めの手段である"商品の用途変更"によって、限界利益を向上させた企業事例を紹介します。

 

★「用途を売る」には３つの商品用途を開拓すること★

 

 

(50)限度主義の経営

戦後６０年を経て、日本企業の大多数が事業承継期に突入している。

創業者から２代目への承継で"失敗"する中小企業が少なくない。

 

(51)３つのマークを確認しよう

今の仕事のやり方を改善し、イキイキとした職業生活を送るために、自分自身の頭上に"３つのマーク"が付いているかを常に確認してみよう。
そのマークとは「？」「×」「！」の３つである。

 

(52)コミュニケーションの格差＝業績格差である。

 

(53)業績革新の着眼点『筋肉質なチームを作る』

経営者は、業績が悪い理由を「環境」や「部下」の責任にしてはならない。

勝敗は、リーダーの采配によって決まると言っても過言ではない。

あえて難しいことから始めるのではなく、日常業務のなかから培っていけることを徹底し、実践に移すことで筋肉質なチームができあがってくる。

（54）経営者・幹部必見『形骸化した会議では企業成長はない』

 

（55）業績革新の着眼点『クレームをチャンスに変える』

クレーム件数の集計はされているが、「記録」が目的となっており、クレームが分析や改善に活かされていないケースが多い。

企業の体質強化を図ることができる。

 

（56）業務改善の着眼点『気づきの大切さ』

 

 

 

 

（57）経営者・幹部必見『あなたの会社の羅針盤は？』

『業績資料』が会社の羅針盤になるには

 

（58）『企業の背骨はしっかりしているか』

効率的に経営をしていく基礎であり、経営体質強化に必要不可欠な条件とは

企業全体のベクトルの方向性を一致させること

 

（59）『魅力ある会社づくり』

優秀な人材を確保し、今後、自社の成長につながるような人材基盤を固めるにあたって、まずこれらのポイントが自社に備わっているか、見直してみよう！

１．経営者自身に魅力がある	経営者の魅力は何かと言えば、「若さ」「夢」「情熱」である。ここでいう若さは暦年齢ではなく、精神年齢である。目はキラキラと輝き、発言する言葉からは夢や情熱がほとばしるような人である。中小企業は社長自ら応募者に夢を語り、共に夢の実現に向かって働きたい人たちを採用することだ。
２．会社に将来性がある	現状は増収増益であっても、これは過去に打った手の結果である。将来に対しての先行開発投資（人材・商品・事業）を、どの程度行っているかで将来性は決まる。常に成長している会社は、売上げに対して５％～１０％の先行開発投資をしている。
３．労働条件が整備されている	「水は低きに流れ、人は高きに流れる」と言われるように、優秀な人材を採用するためには、業界・地域・規模別に労働条件を比較、検討して給与・賞与・休日などの整備をすることである。
４．経営に参画できる	創業期の経営はトップダウン型・ワンマン経営が多いが、２代目、３代目の経営スタイルはミドルアップ型やボトムアップ型の方がうまく経営できる。経営に計画段階から参加することで、社員のやる気を向上させることができる。
５．自分の能力開発ができる	弊社で実施している社員のモラールサーベイでも、「仕事を通して自分の能力アップをしたい」という意見が９０％以上を占める会社が多い。 能力アップができない会社では、退職者が続出している。社内教育・社外教育・海外視察などを通して自己啓発、レベルアップができる会社は、社員のやる気も向上し、魅力ある会社にもなる。

 

（60）業績向上に向けた予算管理体制の構築

予算と実績の差額や達成率を見ることだけが予算管理ではない。
予算の基本的な機能としては、次の３点が挙げられる。

１．計画機能	企業経営全般にわたる経営目標を達成するために、現状を細かく分析し将来の活動や優先順位を決定する。
２．調整機能	計画がバランスよく目標に向かって効果が発揮できるように調和を図る。
３．統制機能	計画に沿って予算が効果的に運用されているか、目標と実績を把握・検討して差異を分析しながら改善措置を行う。

予算と実績との差異がなぜ生じたのかを分析して、今後の改善に結び付けることが大切です。

 

（61）経営者・幹部必見『語り継ぐ経営～見える化の勧め』

年商30億円を超え、さらには事業承継が迫っているのであれば、社長の思いを語り継げる価値判断基準の伝承とそのための体系化・落とし込みが欠かせない。

 

（62）業績革新『"早朝清掃を徹底している"企業の業績は良い』

人間である以上、朝のコンディションの良し悪しはさまざまである。その点を十分にわきまえて、清掃を行いながら足並みを揃え、心体両面のコンディションを整えていくのである。

 

（63）経営者・幹部必見『基本動作の重要性を再認識する』

 

（64）経営者・幹部必見『投資内容を分析せよ』

 

つまり、投資することにより自社の業績・風土がどう変わるのかを押さえることが重要なのである。

（65）業務改善の着眼点『営業部内メタボリックを解消せよ』

メタボリックを解消するには運動し、食生活を変えて行動改善と体質改善が必要である。 営業部隊も同様である。営業コストは大きな固定費だ。営業社員の動きが悪くなると、経費・人件費・在庫・借入金・クレームなどが増え、営業社員の稼ぎだけで固定費をカバーできなくなる。粗利益（または限界利益）に対して、営業に関する固定費比率（体脂肪率）が上がってくる。
したがって営業部隊も行動改善・体質改善を実行し、稼ぎ高を増やして利益を増やすか、固定費を削るしかない。

 

（66）『心技体のバランス』

 

（67）経営幹部必見『"聞く"スキルを磨く』

 

（68）業績革新のための『振り返り・検討・整理のポイント』

	業績革新の着眼点
事業領域	現在の事業領域自体が成長性・収益性を上げられる業界であるのかを検討し、事業領域のシフト・周辺領域への拡大・撤退の判断をする。
マーケット	標的ターゲットは明確か。また、そのターゲッティングの取り方は間違っていないか。自社が提供する付加価値を認め、購買力と成長力のある"ターゲット"とすべき顧客の特性は何かを検討する。
開発	売れる玉があるのか、陳腐化していないか、差別化ポイントはあるか。 商品開発、商材探し、サービス差別化を行い、新たな需要創造のため組織的に取り組んでいるかを検討する。
粗利率	利は元にあり、仕入利益を上げられているか。営業が販売現場で売り負けていないか。付加価値の取れる商品ミックス、商品の重点化が徹底されているか。
ビジネスモデル	構造的に利益が取れるようになっているか。ＢＰＲ（ビジネスプロセス・リエンジニアリング）が必要でないか。ビジネスの全体像を俯瞰して再検討する。
オペレーション	経営資源の生産性が上がるオペレーションになっているか。工程・設備・動作・人材を改善する必要性はないかをチェックする。
外注活用	固定費の変動費化は図れないか。自社養成に時間とコストがかかる技術・工程を外部に任せられないか。外注の有効性を検討する。
管理利益	ミス・ロス・クレームによる工数や費用が発生していないか。
投資効率	経営資源全般への資金投入に対してのリターンを検討する。
ファイナンス	営業外の収益力はどうか。資金調達手法の見直しは必要ないか。資本力を活かして市場占有率を高められないかを検討する。

 

（69）『部下育成のロールプレイング』

ステップ１． 面談の目的を説明する	雑談はかえって緊張や警戒を生む。単刀直入に面談の趣旨について話をすること。
ステップ２． 問題について説明する	事実のみ話をし、自身の判断や感情を加えないようにする。
ステップ３． 話を聞く	○受け入れる：「なるほど」「うんうん」など、目を見て相槌を打つ。 ○繰り返す：相手の言葉をそのまま繰り返す。 ○言い換える：自分の判断を加えるのではなく、相手の言葉を同じような意味の言葉に置き換える。 ○話を引き出す質問をする：「はい」「いいえ」で答えられないような質問をする。 ○黙っている：相手が話し終わったあと、すぐこちらから話をしない。黙っていることによって話を続けてくれる。
ステップ４． 問題点について同意を得る	相手が問題について認めない限り話を進めてはいけない。問題点が存在することについて同意が得られるまでステップ２・３を繰り返すこと。
ステップ５． 一緒に解決策を決める	こちらから解決策を一方的に押し付けないこと。一緒に解決策を決めることで２つのメリットがある。 （１）自分でできる現実的な方法を考えられる。 （２）押し付けの対策より自身で考えた対策のほうが確実に取り組む。
ステップ６． 自分の言葉でまとめさせる	最後に自分の言葉でまとめさせること。いつまでに何をすべきかがわかっているか、この問題に対してどのように思っているかがわかる。

 

（70）経営者・幹部必見『基本通りが業績につながる！』

基本がなっていなくて赤字に陥っている企業が多い

根本原因は社長自身の「危機感のなさ」にあった。

全社員が一丸となって「基本通りに仕事を行う」ことに取り組んだ結果、ついに１年後には５，０００万円の黒字を達成した

 

（71）業績革新の着眼点『マネジメントサイクルは回っていますか？』

ＰＤＣＡサイクルが回っていれば仕事は日々進化し、同じ失敗や問題は起こらない。

○計画を立て実行しているが、チェックが出来ていない。 ○チェックまでは出来ているが、アクションが出来ていない⇒ＰＤＣＡサイクルは回らない！

ＣＡ実行のポイント 結果を重視するということである。結果の前では言い訳は無用であり、厳しく現実を直視することから始まる。

次に原因分析 「なぜ」を繰り返すことによって本質に迫る。

本質に迫るためのポイント プロセスを数値で押えることである。３点程度に原因を絞り込み、対策は誰が、何を、いつまでに実行するのかを具体的に決める。

 

 

（72）組織活性化『協働を通じて、仕事の質を転換する』

～このような現代では、組織での「協働」が重要となっている。～

協働による３つの効果
お互い足りないものを補い合う 「補完効果」	補完しあう中で、お互いに刺激が生まれ、新たな発見から組織としての活性度が高まる「相乗効果」へ結びつく。
「相乗効果」	協働を通じて、仕事の質が転換され組織が活性化される。
「成長効果」	活性度の高い組織は、自己を成長させる機会を与えてくれる組織としての価値を持ち、その組織に帰属することは成長の実感と予感を抱かせる。

 

（73）『組織経営と合議制の違い』

現在は動乱の時代に入っており、経営者１人だけの構想・実行力では経営は厳しく、さらなる組織経営化が必要であると言われている。

組織化を進めたい企業の多く
失敗	「合議制」 会社の方向性や方針・やるべきことを皆で決めることである。それ自体は悪いことではないのだろうが、私の知る限り結果としては、判断スピードの減退、過度な仕組み化（文章・会議の増加）、それに伴う実行力の低下ならびに時代対応スピードの低下を招く。
成功	「組織化」 責任を明確にした上で、複数の意思決定者を作り、衆知を結集しながらも決済範囲の中で、各責任者の責任において方向性を明示することである。

 

（74）経営者・幹部必見『日系企業から学ぶ製造現場』

上海にある日系企業２社の製造現場の現地法人の代表者が口をそろえて言うには。

日本の製造現場が学ぶべきポイント
(1)現場教育とチームワークこそ、国内製造業の強み	製造に携わる社員個々が行なう作業のレベルや力量・スキルには、さほど大きな差はないと思う。ただ、技能習熟にかかるスピードや、組織レベルの改善は国内製造業のほうが優れているという印象を受けた。この優位性がなくなれば、中国の人件費上昇が進むとはいえ、製造業が国内にしがみつく理由はますますなくなってしまう。 また組織レベルの改善は、国内の中堅製造業といえども、幹部自身に問題意識・改善意識がなければ、チームワークも発揮のしようがない。是非、この点を心にとどめていただきたい。
(2)わからないことを決めるのが判断力・決断力	日本には自分に委ねられた判断を、上司に投げて責任回避する傾向がある。前述したように２人の総経理は、その点を違いとして指摘された。背景には国民性の違いに加え、「報告・連絡・相談」に対する重要度の違いもあるのではないかと推察する。

 

（75）『組織の活性化は「報・連・相」』

 

（76）経営者・幹部必見『課題先送りの体質になっていないか』

 

（77）次代を生き抜く着眼点『大混迷時代を勝ち抜くための要件とは』

次代を生き抜く着眼点

 

（78）経営幹部必見『当事者意識を持つこと』

 

（79）『強い会社の社員とは』

強い会社（業績の良い会社）の社員に共通している点
○原因自分論である	強い会社の社員は目標が達成できなかったことについて、決して他人や環境のせいにせず、自分自身にその原因を追究して対策を講じている。弱い会社の社員はすぐに他人や環境のせいにしがちである。
○後ろ向きの発言をしない	これは会議に出席すればよくわかる。強い会社の社員は後ろ向きの発言がなく、どうしたらできるのかといった前向きな発言が多い。弱い会社の社員は「無理です」「できません」といった後ろ向きな発言が飛び交う。
○数字（業績）に興味を持っている	強い会社の社員は幹部・一般社員までの全員が、直近の会社の業績（売上・利益）をよく知っている。弱い会社の社員は、営業部門の社員ですら前月の売上高を知らない状態である。
○価値判断基準が高い	強い会社の社員は目標に対して１００％達成することを常に目指しており、最後まで妥協しない。弱い会社の社員は９０％の達成でも「目標は達成していないがよくやった」と妥協しがちである。
○決めたことは必ず守る	強い会社の社員は、自分で決めたことや会議で決まったことについて、その期限や行動を必ず遵守する。弱い会社の社員は期限を守らず、誰かに言われるまで行動しない。
○問題に対する処理のスピードが速い	強い会社の社員は気づき能力が高く、小さな問題の段階で処理する。弱い会社の社員は問題が大きくなるまで放っておき、誰かが処理するだろうといった考えがある。
○陰口を言わない	強い会社の社員は意見や提案があれば、会議や面談の際に意見具申をする。弱い会社の社員は何も言わず、陰でマイナス発言をする組織破壊者が多い。

 

（80）業績革新の着眼点『粗利益こそ企業の競争力』

 

（81）『ミステリーショッパー』

１．商品・接客・清掃	営業時間を時間帯ごとに朝・昼・昼過ぎ・夕方・夜間と分け、経営者自ら店舗を観察し"問題はないか"、"こうしたら良いのではないか"と仮説を立ててみる。これは客席と厨房、店舗の外と全てで行ってみる。 また来店されている顧客へ声をかけ、この項目について"良いところは何か""不便はないか"など聞いて回るのである。そして各項目についての発見をまとめていく。
２．スタッフ	社員・アルバイトリーダー・アルバイトについて、人間関係や指示事項、動きについて観察する。また在籍人数や、曜日・時間帯別に適性人員がいるのか、早期退職者や異常退職者がいないか確認する。トレーニングや退職防止活動、個人評価がきちんと行われているかもチェックし、従業員満足度を確認する必要がある。
３．売上動向	曜日・時間帯別の売上分析はもちろん、競合の状況や、ＣＳアンケートとの比較、商品別の売上も検証する。
４．利益分析	財務会計上の人件費・原価についての分析だけでは利益分析とは言いがたい。原価率は棚卸原価と標準（理論）原価の差を算出し、廃棄もどのような理由で何がどれくらい廃棄になったのかを確認する必要がある。

 

（82）『商品貢献度分析によるコスト圧縮』

 

（83）経営者・幹部必見『中期経営計画を策定する意味』

中期経営計画とは、具体的な経営の羅針盤としての機能を果すものであり、健全な経営を行っていく上で大事なツールなのである。

（84）業績革新の着眼点『収益モデルを徹底していますか？』

 

（85）経営者・幹部必見『リーダーのスキルアップ』

さまざまな新しい事業分野に挑戦し続けるＢ氏に学ぶべきポイントは次の３点にある。

Ｂ氏のリーダー論は一例であり、人それぞれに違ったリーダー論を持っているであろう。しかし共通して言えることは、

 

（86）業務改善の着眼点『執務基本の徹底』

１．デスクワーク	○仕事の優先順位を「お客様・上司・自分の仕事」の順で決める。 ○不必要な書類は分類し、すぐに処理する習慣をつける。
２．情報連絡	○受けた情報は、口頭の時も必ずメモする習慣をつける。 ○情報を連絡すべき先と、内容、重要度、タイミングなどを考え手段を選ぶ。
３．書類への認印	○書類には必ず日付と認印があり、ないものは書類とはいえない。認印を押印することは目を通した書類に対する「責任の所在」を明らかにすることであり、正確な執務をする上で必ず必要となる。 ○不明な点がある場合は押印せず、その内容を確認する。
４．ビジネス文書の修得	○できる限り簡潔に書き、内容は原則として１文書１件。
５．社内文書の取り扱い	○配布物には、各人がわざわざ開ける必要のないようにパンチ穴を開けておく。つまり相手の立場に立った姿勢をとる。 ○ホチキスは、左（または右）の上角の一個所に省略する。
６．メモの書き方・使い方	○上司への伺いなど口頭だけではなく、要点を簡明にメモしたものをもって通知すること。 ○用件の確認、備忘、経過および措置を明確にし、後日の参考にするためのものである。 ○閲覧または処理を終えれば、作成者に返却する。 ○返事、所見、措置などその結果を朱記することにより、作成者に対して行き届いた処置となる。

 

（87）『人的生産性を高める事例』

不況に対して、生き残りをかけて、各社（中小・中堅企業において）対応を進めている。コストダウン推進のためには、スピードと実行力が必要である。今回は、生産性の改善を実施している実行事例を以下に紹介する。

 

（88）『経営理念の見直しと明確化』

経営理念の明確な会社は強く成長している。そこで今回は"経営理念の本質"について探求したい。

 

（89）トップセールスへの道『目標達成する考え方と行動』

目標達成できない営業マンがいる一方、同じ条件で目標達成している営業もいる。彼らは、単に運良く達成しているのではない。タイプは違えど、自分なりの考え方や行動基準を持ち、人間関係をうまく築いている。その一部を紹介する。

 

（90）『経営組織形態（機能別組織と事業別組織）』

 

（91）経営者・幹部必見『理念実践型経営への挑戦』

"経営理念・行動指針は浸透しているか？実践する組織であるか？伝える場があるか？"今一度自社を振り返っていただきだい。

 

（92）『即指摘ができる上司』

「即指摘・即実行」が、大部分の中堅・中小企業に欠けているように思われる。仕事上でのルール違反が発生し、上司がそれに気づいたとき、部下に対して即座に注意できるだろうか？

 

 

 

（93）『使えないマニュアル・使わないマニュアル』

使えない、使わないマニュアルは意味を成さない。では、何が良くないのだろうか。

 

（94）『態度能力を磨く』

企業人においてそれぞれの役割や仕事の成果を高めるために必要な態度能力がある。 主なものを層別にしてポイントを整理すると、次のようになる。

	分類	心構え	行動基準
階層別	リーダー	ぶれないポリシーを持つ	威風堂々の表情・姿勢・話し方
	マネージャー	目標を設定しＰＤＣＡを回す	メンバーとの積極的なコミュニケーション
	ナンバーツー（補佐役）	トップの弱点をカバーする	トップへの緻密な報・連・相
職種別	営業パーソン	顧客との信頼関係を作る	声・笑顔・マナーと誠実な提案
	生産パーソン	品質・コスト・納期を革新する	規律・安全・スピードの体得
	開発パーソン	新商品・新サービスを創造する	柔軟なアイデアと独自のこだわり

 

（95）企業体質改善の着眼点　『報告できる人、できない人」

 

報告・相談の重要性、目的や意義を理解させることだ。

 

（96）工場改善のポイント！『５Ｓ・ムダ取りによる生産性改善』

多くの工場を見る中で、改善が進まない工場に共通する課題には以下のようなものである。

 

これらは全て５Ｓの実行課題であり、実行する中でムダ取り（仕掛品削減・リードタイム短縮）を行っていくのである。工場管理の基本に戻り、５Ｓの定着を一番の実行課題としていただきたい。

（97）『経営者の決断力』

～経営者が意思決定の際に陥る症状とは～

●優柔不断症 経営は意思決定の連続であり、決定は常にリスクを負う。しかし、決めるべきことを決めないことは、会社を潰す結果となる。したがって、優柔不断で意思決定をしない経営者は失格である。	●放し病 戦略や方針が決定されるが、その実行度が評価も見直しもされない決めっ放し病。さらに放置されると方針も仕組みも「自然死」する。
決断力
●決定事項の不実行 経営者が意思決定するが実行されない。決定は実行のスタートであり、実行されないことは組織に問題がある。とくに幹部人材と経営トップに意識のギャップがあり、現場に指示、情報が伝達されない。	●朝令暮改 現代の経営にはスピードが要求され、朝令暮改は意思決定に必要だとも言われるが、マイナスになる場合も多い。経営の意思決定が変われば、現場はそのことにより振り回される。決定事項に信頼感がなくなり、組織の実行力も弱くなる。

 

（98）『回らないＰＤＣＡ』

ＰＤＣＡが回らない要因は大きく分けて２つある。それはプランとチェックの段階に潜んでいる。

プランの段階での要因	「だいたい８０％達成した」「ほぼ計画どおりできた」といった表現では、受け取り方はバラバラになる。正しくチェックするためには極力、数値化することが必要だ。達成率をコンマ以下のパーセントで表現できていれば、１０人でチェックしても１００人でチェックしても結果の認識は同じであるはずだ。
チェックの段階での要因	そもそもチェックの場がないというケースがある。またはチェックの場はあるものの、実際には結果確認のみで、正しいチェックになっていないということもある。 ↓対応策 計画に対する差異を認識し、差異を埋めるために「誰が、いつまでに、何をするのか」を決定することが重要である。会議やミーティング、日常の報告・連絡・相談がチェックのための手段である。

 

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